Product-Based Project Planning par Susanne Madsen. Une introduction à la planification basée sur le produit.
Dans ce billet de blog, Susanne Madsen explique l'importance de la planification de projet et présente les cinq étapes de la production d'un plan-cadre pendant la phase de planification et de lancement. Le plan-cadre est basé sur les principes de la planification par produit.
La valeur de votre rôle de chef de projet et la réussite de vos projets dépendent fortement de la manière dont vous planifiez et initiez les projets dont vous êtes responsable. Pour reprendre les mots de l'expert en gestion du temps Alan Lakein, "Ne pas planifier, c'est prévoir d'échouer".Si vous commencez à exécuter un projet sans planifier ce qui doit être fait, vous risquez de contribuer activement à son échec. Il en va de même si vous n'ajustez pas ou ne modifiez pas les plans du projet s'ils ne sont plus exacts ou ne fonctionnent pas. L'objectif de la planification du projet n'est pas de créer une carte gravée dans le marbre, mais de réfléchir aux éléments et aux étapes critiques du projet avant de prendre des engagements irréversibles et d'entreprendre des actions irrévocables.
Lorsque vous prenez le temps d'établir la portée du projet et d'analyser les exigences, le domaine du problème et la solution dès le départ, vous avez beaucoup plus de chances de comprendre les principaux défis du projet et de savoir ce qu'il faut faire pour les relever et livrer un produit de qualité au client. La planification préalable est nécessaire pour tous les types de projets, car l'organisation et le client ont besoin que vous estimiez la taille, le coût et la date d'achèvement du projet avant de s'engager pleinement à l'entreprendre. De même, en tant que chef de projet, vous devez comprendre la portée exacte de ce que votre équipe est censée livrer et comment vous prévoyez de le faire.
Cela dit, la mesure dans laquelle vous planifiez un projet en détail pendant la phase de planification et d'initiation dépend du domaine spécifique et de la nature de votre projet, ainsi que de la méthodologie choisie. Certains projets sont vastes, complexes et volatils, tandis que d'autres sont plus petits et beaucoup plus simples à définir, à planifier et à réaliser.
Dans le cadre decet article ,nous supposerons que votre projet se situe quelque part entre les deux : un projet de taille moyenne et de complexité moyenne, avec une méthodologie de projet qui n'est ni rigide ni extrêmement flexible. Par conséquent, vous pouvez planifier le projet à un niveau élevé pendant la phase de lancement, puis affiner et ajuster le plan au fur et à mesure de l'exécution du projet.
Création d'un plan-cadre
Il existe de nombreuses façons de créer un plan. L'une d'entre elles est la technique de planification par produit.
Avec la planification par produit, vous vous concentrez avant tout sur les produits à livrer, et non sur les activités que le projet doit entreprendre. Cela signifie que vous planifiez le projet du point de vue du client et de l'utilisateur, car vous mettez l'accent sur des produits livrables et des résultats tangibles. Notez que les plans que vous produisez pendant la phase d'initiation seront le plus souvent de haut niveau, à moins que vous n'opériez dans un domaine où vos plans, pour une raison ou une autre, doivent être fixes et contenir un minimum d'incertitude. Dans la plupart des cas, cependant, je vous recommande de ne planifier en détail que pour un horizon aussi lointain que possible.
Vos plans doivent être réalistes et simples. Il vaut mieux avoir largement raison que d'avoir tout faux. N'essayez pas de planifier votre projet de manière isolée, mais demandez l'aide des membres de votre équipe. Vous avez besoin d'eux pour vous aider à décomposer les produits de haut niveau en sous-produits, tâches et activités avec des durées et des dépendances. Utilisez les conseils et techniques ci-dessous pour vous aider à créer un plan de haut niveau basé sur les produits. Notez que vous ne pourrez produire le plan que lorsque vous aurez une compréhension raisonnable des exigences et que vous aurez estimé ces exigences. La planification est un processus itératif, ne vous inquiétez donc pas si vous ne disposez pas de toutes les informations détaillées dès le départ. Créez un plan de haut niveau et affinez-le au fur et à mesure.
1. Créer une structure de répartition des produitsLa première étape de la création d'un plan basé sur les produits consiste à créer une structure de répartition des produits au format hiérarchique, similaire à celle que vous utiliseriez pour construire un organigramme. Elle doit contenir tous les principaux produits (c'est-à-dire les composants et les produits livrables) que vous prévoyez de produire et de livrer.
- Au sommet de la hiérarchie, vous décrivez le produit final - le système, le bâtiment ou le produit livrable fini.
- Au niveau inférieur, vous documentez ses éléments constitutifs. Il peut s'agir de deux, dix ou plus de sous-produits, en fonction de votre projet.
- Au troisième niveau de la hiérarchie, vous décomposez encore plus les sous-produits.
2. Créez un diagramme de flux de produitsL'étape suivante consiste à transformer la structure de ventilation du produit en un diagramme de flux de produits, qui est une vue de la séquence dans laquelle les différents produits sont susceptibles d'être livrés. Utilisez les produits et sous-produits de la structure de répartition du produit et réorganisez-les en fonction de leurs priorités et dépendances. Faites en sorte que le diagramme s'écoule de gauche à droite, en terminant par le produit final à l'extrême droite. Utilisez votre connaissance des interdépendances entre les sous-produits et de leur priorité commerciale relative pour créer le diagramme.
3. Produisez un plan de haut niveauUtilisez le diagramme de flux de produits comme guide pour créer une feuille de route et un scénario modèle de paille que vous pouvez utiliser pour lancer des conversations et des activités de planification plus approfondies. Dans les premières étapes du processus de planification, vous devrez peut-être faire de nombreuses hypothèses et utiliser des durées et des délais approximatifs. Déterminez l'ordre dans lequel vous souhaitez livrer les produits, puis organisez-les en phases avec des jalons clairement définis. Essayez de livrer d'abord la partie centrale et la plus critique de la solution. Une fois que vous savez quelles sont les phases distinctes, concentrez-vous sur la première phase et décomposez ses sous-produits de manière aussi détaillée que possible, de préférence jusqu'à ce que vous ayez des tâches et des activités individuelles qui prendraient des jours, plutôt que des semaines, à exécuter par un membre de l'équipe. Continuez à décomposer les phases suivantes du projet, mais utilisez un pinceau plus large pour les phases ultérieures, où vous n'avez peut-être pas encore une compréhension complète des activités détaillées qui doivent être réalisées.
4. Affectation des ressourcesCommencez à affecter des ressources à votre plan, et resserrez la durée estimée des tâches individuelles. Pour ce faire, vous devez savoir quelles ressources sont disponibles et prévoir l'éventualité de leur indisponibilité. Jouez avec différents niveaux de ressources pour avoir une bonne idée du moment où le projet pourrait se terminer. Ce faisant, identifiez le chemin critique du projet et accordez-y une attention particulière. Le chemin critique est la plus longue séquence d'activités dépendantes de votre calendrier qui doit être achevée avant la date d'échéance pour que le projet soit dans les temps. C'est le chemin critique qui déterminera la durée réelle du projet, car toutes les autres activités peuvent être programmées en parallèle. Plus que tout, c'est le chemin critique que vous devez surveiller de près tout au long de l'exécution du projet pour vous assurer que le calendrier global du projet ne dérape pas.
5. présenter le planAvant de remettre le plan-cadre à votre sponsor et à votre comité directeur, examinez-le une dernière fois avec les membres de l'équipe et assurez-vous que vous avez ajouté suffisamment de contingences au chemin critique. N'oubliez pas qu'il est préférable de ne pas faire de promesses et de ne pas tenir ses promesses que l'inverse. Lorsque les parties prenantes voient un calendrier, elles ont tendance à penser qu'il est gravé dans la pierre. Prévoyez les pires scénarios et fournissez une fourchette de dates dans laquelle vous pensez pouvoir livrer le projet, plutôt qu'une seule date fixe. Expliquez à vos parties prenantes quelles sont les hypothèses, les risques et les problèmes liés à votre planification, et précisez que les événements ne sont pas figés. Expliquez que vous actualiserez et affinerez fréquemment le plan au fur et à mesure de l'avancement du projet et que vous les tiendrez informés de tout changement.
*** Susanne Madsen est gestionnaire de projets et de programmes, mentor et coach. Elle a plus de 15 ans d'expérience dans la gestion et le déploiement de grands programmes de changement dans le secteur financier. Elle est coach d'entreprise et de direction qualifiée et praticienne de PRINCE2 et MSP. Son livre, The Project Management Coach, sera publié en janvier par Management Concepts. Vous pouvez visiter le site Web de Susanne ou la suivre sur Twitter : @SusanneMadsen.